戦略的な差別化とは６

 

今日も、ご覧になっていただき、ありがとうございます。

 

昨日は、差別化をするならば戦略面から、そして、商品・サービスを画期的にするのではなく、売り方自体を画期的にするようにと書きました。

 

売り方が画期的といわれても、ぴんと来ないかと思います。

 

好例は、アメリカのザッポスです。

ザッポスが扱ったのは、靴です。靴をインターネットで販売しました。

商品自体は自社開発のオリジナル品ではなく、どこででも買えるものです。

しかし、米アマゾンを駆逐し、靴の全米No.1企業に成長します。

 

では、ザッポスのどこがすごかったのでしょうか。

ひとことでは語りつくせませんが、あえて挑戦するならば、それは徹底したホスピタリティです。

ザッポスのコア・バリューの第１条は、「サービスを通して「ワオ！」という驚きの体験を届ける」です。

 

「なるべく電話をかけさせない」ことを戦略の前提におく、オンラインショップにおいて

徹底して電話サービスに重きを置きました。

（お気づきでないかもしれませんが、Amazonは電話番号をWeb上に載せていません）

 

そして、思いつく限りの従来型のサービス品質、たとえば24時間365日対応や返品保証などはつけたうえで、

自社に在庫がなければ、他社に在庫がないか調べてお客様に教える。

お悔みのお客様には、電話対応の従業員の自由は判断で、花を贈る。

ピザ屋を尋ねられたら、ピザ屋を調べて教える。

などなど、数々の伝説を作っていくのでした。

 

ザッポスは、自ら「靴を売ることになった顧客サービス企業」と名乗っています。

この言葉に大きなヒントがあります。

すぐれた戦略によって、ビジネスそのものが変質します。

 

ちょっと考えていただきたいのですが、

既存の靴屋と、ザッポスは競合関係にあるのでしょうか？

わたしはそうは思いません。

 

既存の靴屋の顧客が、靴が欲しくて、どこで買うかを考えますが、

ザッポスの顧客は、ザッポスのサービスが受けたいので、靴を買うのです。

 

以前書きました「あなたから買いたい」状態です。

 

スモールビジネスが見習うべき、戦略的差別化の大いなるヒントがあるのではないでしょうか。